「マネジメントとは、組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関である」。国際的に有名な経営学者であり、マネジメントの父とも呼ばれるP.F.ドラッカーは、マネジメントについてこう定義しています。マネジメントを効率的に行なうことで組織力の強化や人材の育成にもつながります。
この記事を読まれている方の中には、「マネジメントが上手くいっていない」「組織力をもっと強くしたい」と考える方もいらっしゃるかもしれません。事業の成長には、マネジメントが機能することが不可欠。また、新しく人材を採用するにしても、ここがうまく機能していなければ離職につながってしまうリスクもあります。そこでこの記事を通じて、マネジメントについて改めて理解を深めていきましょう。
採用でお困りではないですか？
無料で求人を掲載したい方は、engage（エンゲージ）に無料登録を。Indeedをはじめ、求人ボックス 、スタンバイ、Googleしごと検索などの求人サービスにも自動で掲載されます（各社の掲載条件を満たした場合）。
engage（エンゲージ）の導入社数は、40万社を突破。東証プライム上場のエン・ジャパンが手掛けるサービスですので、安心して利用いただけます。（無料）
- マネジメントとは？
- マネジメントの3つの役割
- マネジメントの種類
- マネジメントの業務内容
- マネジメントに求められる能力とは
- マネジメント能力を高める4つの方法
- マネージャーの資質とは
- 「部下を潰さないマネジメント」のコツとは？
- マネジメントの成功事例
- まとめ
マネジメントとは？
まずマネジメントとは、「設定した目標を組織的に成し遂げていくための仕組み」のことです。部下を管理して、指示を出すことがマネジメントだと考えている方もいらっしゃるかもしれませんが、それは正しい捉え方ではありません。うまく部下を管理したところで、組織の目標を達成させなければ、そこにマネジメントの価値はないからです。
マネジメントは、「来年までに売上を〇万円アップさせよう」などの『設定した目標』に向けて、組織が有するヒト・モノ・カネをどのようにやりくりするかを指します。会社では人的リソースや予算、そして時間などは有限です。こうした限られたリソースを活用して最大の成果を出す必要があり、これをうまく活用し、成果をあげて、目標達成するためにマネジメントが存在します。
マネジメントを行なう人のことを「マネージャー」といいます。P・Fドラッカーは「組織の成果に責任を持つ者」と定義しています。これまで述べてきたように、単なる管理業務だけではなく、チームや組織がより効果的な成果をあげられるようサポートし、「成果に責任を持つ」ことも大事な役目です。
マネジメントとリーダーシップの違い
マネジメントは、リーダーシップと混同されることも珍しくありません。しかし双方は、「行動の結果に責任を伴うかどうか」という点が大きく異なります。
まずリーダーシップは、目標の達成のために組織やチームを引っ張っていく能力のことです。チームを効率的に動かす点はマネジメントと同様ですが、必ずしもリーダーシップの持ち主がプロジェクトの責任者というわけではありません。リーダーシップを持ってチームを牽引した結果に成果が出なくても、責任の所在は別人になることもあるのがリーダーシップの特徴です。たとえば、メンバーがリーダーシップを発揮することも可能ですが、このメンバーは責任者ではないという場合です。
一方マネジメントは、マネジメントを担う範囲において、仕事の成果に「責任者」としての責務が伴います。必要に応じて予算や人事をコントロールできるのですが、成果にも責任が伴う点が、リーダーシップと異なる点といえるでしょう。そのため、よりシビアに成果を評価されるのが特徴と言えるでしょう。部下の管理が上手でも組織目標が達成できなければ評価されません。組織の成長を担う重要な役割であると言えます。
マネジメントの3つの役割
次に、P・Fドラッカーの著書「マネジメント」をもとに、マネジメントの3つの役割について見てみましょう。マネジメントの役割は次の3つです。
- 自らの組織に特有の使命を果たすこと
- 働く人たちを生かすこと
- 社会問題の解決に貢献すること
自らの組織に特有の使命を果たすこと
マネジメントでは組織に経済的な成果をもたらすとともに、組織の「独自性」を磨くことにも力を入れます。「他の組織と同じサービスや商品を提供する組織」ではなく、独自性が大事。その組織だからできることにフォーカスし、マネジメントしていくことで、他ではマネできない強みを作ることができます。独自性をつくる→競合との差別化になる→顧客に選ばれるという好循環を生み出せるのが、良いマネジメントと言えるでしょう。
働く人たちを生かすこと
マネジメントでは組織の成長、実績を上げるだけではなく、組織で働く人に「やりがい」を与えることも重視します。組織が成長し、市場でインパクトを示すには、従業員の生産性向上が不可欠です。従業員がネガティブな気持ちで働いていては、生産性は上がらず、また退職などによってノウハウや知見も溜まっていきません。仕事自体にやりがいを感じられる従業員が増えれば、その分、生産性を向上させることが可能で、まわりまわって組織の生産性アップにもつながります。
社会問題の解決に貢献すること
組織が利益を上げていればよいマネジメントと言えるのでしょうか。答えはノーです。マネジメントでは組織の利益だけを追い求めるのではなく、「社会に貢献できる組織づくり」を目指します。
なぜ社会に貢献できるかどうかが重要なのでしょうか。企業活動とは社会の課題解決をし、世の中を良くしていくことを目的としているからです。こうした部分が欠落し、社会に悪影響を与えて会社が成長していても、世の中は良くなりません。社会に良い影響を与えながら成長する企業が増えることではじめて、世の中がさらに良くなっていくのです。こうした広い視野で、組織外の利益も考えた組織運営を行なっていくことで、「社会からも必要とされる、長く愛される組織」という、強い地盤が得られます。
マネジメントの種類
マネジメントは、マネージャーの立場・階級によって、責任の大きさやマネジメントの対象が変わります。それぞれの特徴を、トップマネジメント、ミドルマネジメント、ローワーマネジメントの3タイプに分けて見てみましょう。
トップマネジメント
経営者や事業部長などがトップマネジメントにあたります。経営陣として、組織全体のマネジメントを担います。細かなマネジメントというよりも、方向性を示す場合が多いでしょう。たとえば、事業戦略や組織のあるべき姿など方向性全体を決めていくことなどがあります。こうした全体の進むべき道を示すので、視野の広さが求められますし、事業がうまくいくかどうかを決めるため、責任の重いポジションです。
ミドルマネジメント
部長、課長など、トップマネジメントである経営陣の補佐をしつつ、現場からの声も聞いて意思決定を支援する中間管理職的なポジションです。上層部の方針を現場に伝えるだけでなく、方針をより具現化し、組織として成果をあげられるように動きます。
トップマネジメントの方向性が良くても、現場のマネジメントができていなければ、組織は成長しませんし、成果は上がりません。そういう意味では非常に重要な役割を示すポジションです。組織全体の目標達成を目指しつつ、現場のリーダーからの報告を受けて課題の認識や上層部への改善案の提案などを行ないます。
ローワーマネジメント
ミドルマネジメントの下の階層にあるのがローワーマネジメントです。ここが、現場監督や係長、プロジェクトリーダーなどが該当する現場の指揮を行なうポジションです。現場の部下と最も密接に関わるため、人材の育成などを任されることも珍しくありません。また、現場から組織の次期コアメンバーとして成長することも期待されます。現場と密接にかかわるからこそ、人材の育成もローワーマネジメントの重要な仕事です。
マネジメントの業務内容
マネジメントの業務は主に以下の5つに分けられます。
- 目標を設定する
- 目標に向かうための動機付けをする
- 目標を達成するためのチームを作る
- チームの仕事ぶりを評価し、フィードバックする
- 人材を育成する
マネジメントが担う仕事をさらに詳しく見てみましょう。
目標を設定する
マネジメントは、まず「目標を設定する」ことから始まります。前述した通り、マネジメントは組織目標を達成するために、モノ・カネ・ヒトをやりくりする必要があります。そのため、目標が不可欠。たとえば、営業では具体的な売上目標に落として考えることができるでしょう。前年度1億の売上であれば、今期は1億2000万円の目標を設定する。これを達成するために、モノ・カネ・ヒトを活用していくのです。
売上目標が立てづらい組織でもやるべきことは同じです。できるだけ定量的な目標のほうができた・できなかったかを判断できるので良いかもしれません。まずここの目標をたてることがマネジメントのやるべき大事な1つです。
目標に向かうための動機付けをする
目標を設定して、それをメンバーに伝えて達成できたら、マネジメントは不要でしょう。しかし現実はそう甘くありません。目標に対してネガティブな反応を示すメンバーも出てくるでしょう。この時に立てた目標に向かうための納得感を醸成することが欠かせません。たとえば、組織の目標と「個人の動機付け」を行なう、モチベーションを保つなどがこれにあたります。分かりやすいのが金銭的報酬です。「高い目標を達成したら、あなたの給与もあがる」と金銭的報酬によってモチベーションをあげるもの。
しかしこの金銭的報酬は長くは続きません。長く意欲を持ってもらうためには、非金銭的報酬にフォーカスを充てる必要があります。たとえば、「世の中に対してこれだけ役に立てる」「やりがいを持てる」「裁量を持てる」というような報酬です。こうした様々な動機づけを行ない、チームを一つにまとめ、生産性向上を保ちながら、目標達成させていくのがマネジメントの仕事です。
目標を達成するためのチームを作る/業務の進め方を標準化する
目標を達成するために、組織内の人的リソースを配分します。個人の能力・スキルを考慮しながら、成果を最大限に出せる布陣を考えていく必要があります。ここはメンバーのやる気にも紐づく重要な部分です。
また、属人的になっていた業務を標準化することも重要な役割。これができなければ、誰かが抜けた時に回らない組織になってしまい、長期的に高いパフォーマンスを出すことができません。誰でもできるように業務を標準化しておくこともマネジメントの重要な役割です。
メンバーの仕事ぶりを正しく評価し、フィードバックする
マネジメントの肝は人材をどう活用するか。一人ひとりが意欲を持ち、生産性を高めてくれれば、組織として成長していきます。そのため、メンバーの仕事の成果が出たら、必ず評価とフィードバックを行ない、本人の意欲をしっかり評価することが不可欠。頑張っている部分をしっかり評価することで、個々の自己成長や、意欲向上につながります。
逆にここがうまく機能していなければ、従業員に不満が溜まりやすく、生産性が落ちたり、最悪離職になってしまうことも。常に前向きに仕事に取り組めるようにマネジメントしていく必要があります。
人材を育成し、生産性向上を実現する
今いる従業員の生産性がより向上すれば、組織としては今以上に高いパフォーマンスを出すことができます。そのためには、人材が育つ必要があります。今までAという業務しかできなかった社員が、BとCという業務もできるようになるといった具合です。こうした生産性をあげていくために、直接組織内のメンバーに対して、アドバイスやフィードバックを行なうのも重要です。組織全体で人材育成が進めば、より高い成果を生み出せる。組織にとって人材育成は非常に重要で、無視できないポイントです。
マネジメントに求められる能力とは
マネジメントは組織や人材の「今」を把握し、よりよい成果が出せるようにサポートする仕事です。マネジメントのプランニングに始まり、成果への責任も伴うことから、マネージャーには様々な能力が求められます。
意思決定力
マネージャーは常に正解のないものに対しての決断を求められます。プロジェクトの進退といった小規模なものはもちろんのこと、組織の今後について意見を求められることも珍しくありません。そんな事態になったとき、全体を見てきちんと意思決定する力が求められます。なお、ドラッカーは意思決定にあたり、「問題への理解力が最も重要」としています。
「意思決定は機械的な仕事ではない。リスクを伴う仕事である。それは判断力への挑戦である。大切なことは、問題への答えではなく、問題についての理解である。成果をあげるために、ビジョン、エネルギー、資源を総動員することである」
いざというときの意思決定のためには、日頃からマネジメントするべき対象の状態や進捗についてしっかりと理解しておく姿勢が必要になります。日々変わっていく情報の把握力も含めて、意思決定力のスキルといえるでしょう。
管理能力
全体のリソースやペースを配分し、管理する力です。ヒト・モノ・カネをやりくりする力とも言えるでしょう。この管理能力が欠けていた場合、マネジメント対象の進捗が悪くなったり、人材が育たなかったりするでしょう。限られたリソースで最大の成果を出すことができなくなってしまいます。どうやって今ある資源を活用し、大きな成果を出せばよいのか。それぞれを管理し、活用していく能力は不可欠。もちろんこれを遂行するためには、課題解決能力、コミュニケーション能力なども含まれます。
マネジメント能力を高める4つの方法
続いては、マネジメントに求められる「意思決定力」と「管理能力」を高める方法を紹介します。これら2つの力を高める方法は次の4つです。
- 理由や根拠を明確にする
- 部下との信頼関係を築く
- メンバーのスケジュールを把握する
- コミュニケーションを工夫する
1つずつ解説していきます。
理由や根拠を明確にする
物事を伝えたり伝えてもらったりする際は、内容そのものだけでなく、理由や根拠を明確にしましょう。
たとえば、部下に何かを提案する際にも、「なぜその人にその提案をするのか」「自分がどのように考えてその提案をすることにしたのか」を明確に説明できれば、部下からの信頼度が高まるだけでなく、その部下もすべきことが明確になり、業務効率向上などにも繋がります。
これは、部下から報告を受ける場合などでも同様。業務の報告を受けた後に、「そうなった背景」や「報告した内容についてその部下はどう考えているのか」なども積極的に聞くことを心掛けましょう。
部下との信頼関係を築く
チームを率いて目標達成を目指すにあたり、部下との信頼関係は必要不可欠。ただ、信頼関係の構築は一朝一夕にはなされません。計画の実行や目標の達成は優先すべき事項である一方で、部下との信頼関係の構築は長い目で見ていくべきでしょう。
たとえば、「業務の状況を正確に聞いたうえで適切にフィードバックする」「理由や根拠をしっかりと説明する」といったことを心掛けるだけでも、信頼関係を築きやすくなります。
メンバーのスケジュールを把握する
マネジメントする側が把握しておくべきは、メンバー一人ひとりの能力や適性だけではありません。勤怠をはじめとしたスケジュールの把握も大切です。というのも、個々人のスケジュールを把握した上で全体のスケジュールを俯瞰できれば、業務の優先順位を決めやすくなったり、タスクの多重化や予定のダブルブッキングといったトラブルを防いだりできるからです。
なお、「スケジュールを把握すべき部下が多い」「複数のプロジェクトが同時進行し、メンバーのスケジュール把握が難しい」といった状況であれば、スケジュール管理用システムの導入を検討することもひとつの手です。
コミュニケーションを工夫する
ちょっとした工夫を取り入れることで、メンバーとの日々のコミュニケーションをより円滑に進められるようになります。気軽に取り入れられる工夫としては下記のようなものがあります。ぜひ参考にしてください。
- 傾聴
相手の話す姿勢や表情、声の調子など、言葉以外の部分にも注意を向け、話された内容をありのままに受け止める。
- ペーシング
相手の話すスピードや声量、動作などのペースに合わせることで一体感を感じさせる。
- ポジション・チェンジ
物事を、「自分の視点」「相手の視点」「自分・相手の視点の両方を見る第三者の視点」の3つの視点から考える。
マネージャーの資質とは
マネジメントに求められる能力をご紹介しましたが、これらのスキルが今はまだない人材でも、マネージャーになれる可能性は十分あります。なぜなら、マネージャーに何より求められるものは、当人の「真摯さ」「誠実さ」という資質だからです。これは英語でインテグリティと呼ばれていて、マネジメントに不可欠な資質であると言われています。
人を管理する能力、面接能力、ファシリテーション能力などは、研修や経験などを通して後天的に獲得することができます。しかし、社員、組織、社会といった「自分以外の何か」に親身になれる姿勢、また誠実である姿勢は、一朝一夕では身につきません。こうした部分が欠けていると、成果は出しているものの、不正を働くといったことが起きかねず、最終的に企業に大きな損失を与えてしまいます。
組織としてマネジメントを行なっていく際は、今のマネジメントスキルの有無だけでなく、マネージャーに向いている資質の持ち主にも注目することをおすすめします。
「部下を潰さないマネジメント」のコツとは？
最後にマネジメントの基本である「人材のマネジメント」における注意点について見てみましょう。マネジメントを行なう際にありがちなミスですが、「誰かの成長を支えよう」とする行為は転じて、成長の妨害にも繋がります。
最悪の場合は「マネージャーからの声かけがストレスになり、部下が辞めてしまう」ということも起こりえるのです。「育てているつもりだったのに…」と後悔しないためにも、人材をマネジメントする際には以下の2つのポイントを抑えておきましょう。
メンバーの頑張りを正しく評価する
メンバーの頑張りをしっかり把握し、正しく評価する。これが人材マネジメントのキホンです。自分の頑張りを正しく見てもらえていなければ、不満につながり、退職になってしまうことも。誰しも「承認欲求」という誰かに求められたり、評価されたいという欲求を持っています。このことを意識し、メンバーの頑張りを把握し、正しく評価していきましょう。
心理的安全性を確保する
部下は往々にして、マネージャーなどの上司に自分から話しかけにくい傾向にあります。また自分の意見が否定されれば、考えを伝えることをやめてしまうでしょう。メンバーが伸び伸びと働く気持ちを奪ってしまうことになります。
まずは自分の意見が受け入れられる、しっかり聞いてもらえるという状態を作ることが大事です。この心理的安全性を確保できると、主体的に動けるようになり、また自分の考えで仕事を進められる自律型の人材になることが期待できます。マネージャー側から声かけをしたり、話しかけやすいきっかけを作るなどして、コミュニケーションの円滑化を目指しましょう。
マネジメントの成功事例
ここでは、企業のマネジメントの事例を3つ紹介します。ぜひ、参考にしてください。
目立ちにくい行動を称賛する仕組みを導入
事業の急拡大期を迎えていた、Web広告事業を手がけるA社。当時、営業部門にはインセンティブ制度が設けられていたことから、成果が明確にわかりやすい状態でした。一方、サービスの開発を支えるエンジニア部門は、営業部門ほど成果がわかりやすくなかったとのこと。
このままではエンジニアのモチベーションを維持することが難しいと考えたA社の社長は、他者から推薦される評価制度をつくることを立案。社員がお互いにポイントを送り合い、貯まったポイントをギフト券と交換できる仕組みを導入しました。
その仕組みを導入後、エンジニアの離職率は0％に。また、会社としても上場を果たしました。
活発にコミュニケーションできる環境をつくる
人材ビジネスを中心に手がけているB社では、以前から情報共有ツールを使っていました。しかし、部署やプロジェクトごとに閲覧権限が制限されていたため、「この情報は一部の人たちしかしらない」という状況が起こり、社員が業務に行き詰ってしまうケースが少なくありませんでした。
そこでマネージャーは、部署やプロジェクトなどの垣根がなく、すべての社員が閲覧できるスペースを情報共有ツール上に作成。わからないことがあればすぐに誰かに質問・相談できる環境をつくることで、社員の生産性向上を実現しました。
各自の適性を見極めて組織をつくる
決済システムの提供やマーケティングテクノロジー事業などを展開しているC社。さらなる事業拡大を図るうえで、テック人材（IT技術者）を3倍にする目標を掲げました。ただ、ITエンジニアの有効求人倍率が10倍とも言われている昨今において、採用だけで目標を達成することは至難の業。
そこで、グループ全体から、テック人材の適性を持つ社員を発掘し、育成することに。タレントマネジメントシステムを導入することで、採用だけに頼らない組織づくりを進めることに成功しています。
まとめ
マネジメントを正しく機能させるには、組織に属する一人ひとりの状態の把握が欠かせません。もちろん、指示を出すだけでは意味はなく、どうしたら気持ちよく前向きに動いてくれるかを常に意識しなければ、逆効果になってしまうでしょう。組織の成果は人材の成長にかかっています。部下が育ち、組織が成長するためにどのようなマネジメントをすべきか、この記事を参考にしてみてください。
採用でお困りではないですか？
無料で求人を掲載したい方は、engage（エンゲージ）に無料登録を。Indeedをはじめ、求人ボックス 、スタンバイ、Googleしごと検索などの求人サービスにも自動で掲載されます（各社の掲載条件を満たした場合）。
engage（エンゲージ）の導入社数は、40万社を突破。東証プライム上場のエン・ジャパンが手掛けるサービスですので、安心して利用いただけます。（無料）
engage採用ガイド編集部は、人材業界で長く活躍している複数のメンバーで構成されています。人材業界で営業や求人広告ライターなどを経験したメンバーが、それぞれの得意領域を担当し、専門的な知識に基づき執筆を行っています。
engage採用ガイド編集部は「採用に悩む経営者・人事担当者の頼れる相談先」としてこれからも日々情報をお届けしていきます。 ※engage採用ガイドはエン・ジャパン株式会社が運営している情報サイトです。
