-採用ガイド- 
「社員のモチベーションが低くて困っている…」
「モチベーションを上げる方法を知りたい」
「モチベーションが高い社員を育てていくのは、どうすればいいの？」
このようなお悩みを持っている方はいませんか。社員のモチベーションは、会社を成長させるかどうかを決める重要なもの。ここを個人に任せておくのは危険です。つまり会社がモチベーション管理をしていく必要があるのです。
この記事では、モチベーションについて徹底解説。そもそもモチベーションの用語説明から、モチベーションの種類、社員のモチベーションをマネジメントするうえで押さえておきたいことなどを分かりやすくまとめています。モチベーションを正しく知り、管理することで、業績向上や離職率低下にもつながりますので、ぜひこの記事で理解を深めて貴社で活かしてみてください。
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- モチベーションとは？
- 2種類のモチベーションが存在する
- モチベーションを考えるうえで大切なこと
- モチベーションが高い社員がいるメリット
- 社員のモチベーションが下がる原因
- 生産性向上には、動機づけが不可欠
- 採用する際も動機づけ要因に触れることが重要
- 入社後の活躍・定着を考えた人材採用をするならengage（エンゲージ）
モチベーションとは？
「モチベーションが高い」「モチベーションが下がった」など日常生活でよく使う言葉ですよね。モチベーションとは、「動機」「やる気」「意欲」と訳されます。行動を起こすきっかけとなる刺激や意欲という意味合いで使われることが多く、ビジネスにおいては「仕事に対する意欲」「仕事で行動を起こす動機づけ」という意味合いで使われることが一般的です。たとえば、「仕事に対するモチベーションが高い」「評価が低くモチベーションが下がってしまう」といったような使われ方をします。
2種類のモチベーションが存在する
モチベーションは、大きく分けて2つの要素から構成されるのをご存知でしょうか。それが「内発的モチベーション（内発的動機づけ）」と「外発的モチベーション（外発的動機づけ）」です。1つずつ解説していきます。
内発的モチベーション（内発的動機づけ）
自分の内側から湧き出てくる意欲を「内発的モチベーション」と言います。たとえば、下記のような場合は、内発的にモチベーションが高い状態と言えます。
・仕事自体が楽しい
・達成感がある仕事だと感じている
・成長につながる実感がある
・社会意義を感じる
外部からの報酬によって意欲が高まるのではなく、自分の成長、達成感、社会貢献などを感じているときは、内側からモチベーションが高まっている時は内発的にモチベーションが出ていると言えます。
外発的モチベーション（外発的動機づけ）
外部から与えられる意欲のことを、外発的モチベーションと呼びます。たとえば、下記のようなものが外発的なものであると言えます。
・決められた目標を達成することで支給されるインセンティブ
・ポジションが与えられる
自分の中から湧き出てくる、内発的モチベーション（内発的動機づけ）とは異なり、金銭的なものや名誉、肩書、賞賛、周りからの評価など、外部から与えられるものがこれに該当します。また「ミスをしたときに降格する」といったネガティブな要因も、そうならないために一生懸命行動する外発的モチベーションとなります。
外発的モチベーション（外発的動機づけ）は危険？！
内発的モチベーションと、外発的モチベーション、どちらが重要なのでしょうか。筆者は、内発的モチベーションのほうが長期的にみて、重要であると考えています。なぜなら外発的モチベーションは長期的に維持するのが難しいからです。
たとえば、給与など金銭的なものは、一時的にモチベーションを上げますが、ずっと維持するのは難しいと言われています。たとえ、給与が月5万円上がったとしても、何ヶ月もすればその状態に慣れてしまい、生活水準も上がります。結果、次はもっと高い給与を望むようになるようになります。もしそれが満たされない場合は、逆にモチベーションが低下してしまう恐れもあるのです。これが外発的モチベーションの難しいところ。
しかし内発的モチベーションは、本人の内側から沸き起こっている意欲ですから、適切な環境を与えることで、長期にわたり維持することが可能です。会社を長く発展させるためには、社員に長く活躍してもらう必要があり、長く社員に活躍してもらうためには、最終的に自分の内側から意欲を湧き出させる、内発的モチベーションを高めていくことが欠かせません。
モチベーションを考えるうえで大切なこと
モチベーションを考えるうえで大切な2つの考え方を紹介します。ビジネス上でもよく用いられる考え方ですので、この機会に理解しておきましょう。
ハーズバーグの二要因理論
アメリカの心理学者である「フレデリック・ハーズバーグ」が提唱した、モチベーションを2つの要因に分けた理論です。2つの要因とは「衛生要因」と「動機づけ要因」です。職務不満につながるのが「衛生要因」で、職務満足につながるのが「動機づけ要因」とされています。
衛生要因は、「給与・賞与」「休日休暇」「福利厚生」「残業時間」「職場の物理的環境」「人間関係」「会社の方針」「管理・監督のあり方」などで、じつは不満を予防する歯止めの役しか果たしません。先ほど述べた外発的モチベーションはこれに近いものです。
動機づけ要因は、「仕事の充実感」「承認・称賛」「達成」「成長」「責任」となっており、仕事自体による自己実現によって仕事へのやる気を増大すると考えられています。先ほどの内発的モチベーションがこれにあたります。
「仕事の充実感」…仕事の中に自己の知識や能力を活かせること
「承認・称賛」…達成した結果を上司や同僚から認められること
「達成」…仕事を通じて成果を上げ、達成感を味わえること
「成長」…仕事を通じて能力を向上させ、成長感を味わえること
「責任」…責任を持って仕事を任されること
マズローの五段階欲求説
こちらもアメリカの心理学者である「アブラハム・ハロルド・マズロー」が提唱したのは、人間の欲求には5つの段階が存在するという説です。一番下から始まり、1つの欲求が満たされると、次の階層の欲求に進んでいくと考えられています。
具体的には、空腹や渇きを満たしたいという生きるために不可欠な「生存の欲求」からはじまり、安心・安全な暮らしがしたいという「安全の欲求」、集団に属したい、仲間が欲しい「集団帰属の欲求」、周囲から認められたい、尊敬されたい「承認の欲求」、自分の能力を引き出し、創造的活動がしたい「自己実現の欲求」の5つから構成されています。上の階層に進むほど、より高尚な価値観になっていくのが特徴です。
ハーズバーグの理論に合わせると、職務不満につながる「衛生要因」からはじまり、職務満足度を高める「動機づけ要因」に移行していく形です。
整理になりますが、ハースバーグの二要因理論とマズローの五段階欲求説を対照すると下記のようになります。マズローでいうところの内的欲求が、ハースバーグの動機づけ要因になり、外的欲求が衛生要因になると言えます。モチベーションを上げるためには、動機づけ要因に着目する必要があります。
繰り返しになりますが、社員のモチベーションを長期的に高めようとするのであれば、外的欲求、衛生要因だけに頼るのは危険です。これらは不満を予防する歯止め役にはなりますが、長期でモチベーションを維持するのは難しいからです。
給与や休みなどが良くてもその環境に慣れてしまえば、より多くを望むようになりますし、不十分だと感じたら不満につながりやすいからです。本質的には、内的欲求、動機づけ要因の部分を満たしていく必要があります。 ここを充実させることが従業員の満足度を上げ、長く働いてもらうためには不可欠です。
モチベーションが高い社員がいるメリット
会社においてモチベーションが高い社員がいるメリットは何があるのでしょうか。1つずつ説明します。
従業員の生産性が高まり、事業の目標達成に近づけるようになる
モチベーションが高い社員がいると、事業の成果が最大化され、事業目標を達成できるようになり、会社が成長していきます。前提として、会社には事業目標、事業計画がありますよね。たとえば、「今期は売上10億円を目指す」といった目標です。この目標を達成すべく、社員一人ひとりの目標に落としこみ、業務を遂行しているのが一般的な会社です。
こういった構造があるのに組織にやる気のない社員がいれば、足を引っ張ったり、チームワークが乱れたり、効率が下がりしてしまい、事業目標を達成できませんよね。逆にモチベーション高く、意欲的に仕事に取り組んでもらえれば、生産性は上がり、業績向上につながり、事業としても好転していきます。モチベーションが高い社員がいると、会社は成長していくのです。
従業員の満足度があがり、離職率が下がる
2つ目は、社員の離職率が減ることです。モチベーションが高い状態で次のステージを選び退職をする人もいますが、一般的に退職を考えるのは、モチベーションが下がった状態にある時と言えるでしょう。
人事のミカタによると、転職理由の上位は専門スキルや知識を発揮したい（44％）、報酬をあげたい（42％）、仕事の領域を広げたい（31％）とあり、内発的モチベーション、外発的モチベーションが下がっていることが起因していることが分かります。
モチベーションが高ければ、退職を誘発するほどの不満が出にくく、その間は活躍してもらえる可能性が高くなります。さらには、会社の仕事そのものに達成感や成長実感を味わえるようになれば、生産性が上がり、成果を最大化できるようになります。その結果、周囲から賞賛されたり、成果が認められ、昇格したり、給与が上がることも。
自己有能感が高まり、それが内発的モチベーションになり、好循環を生んでいきます。こうした状態になれば、離職率も上がり、社員が生産性高く仕事を遂行してくれます。
離職率が下がるので、採用コストや教育コストが下がる
離職率が下がることで、新しく採用する必要がなくなり、結果、求人広告、人材紹介などに使う費用が下がり、採用コスト削減につながります。また通常は採用して終わりではなく、活躍人材に育てていく育成期間が必要になります。採用が不要になれば、入社後の育成コストもかからないので、企業にとって大きく費用を削減できると言えます。
社員のモチベーションが下がる原因
モチベーションが高い社員を多くしていきたいと考える企業が多い一方で、モチベーションが下がり退職になってしまうケースも。ここではモチベーションが下がる原因について説明します。
仕事の頑張り・成果を正当に評価されていない
仕事の頑張りを正当に評価されなければ、誰だってやる気が低下しますよね。転職理由ランキングでも「評価されない」という項目は上位に入っています。厚生労働省によると、『人事評価制度に満足していない理由』の1位が、「評価が不明瞭で、恣意的になっている」で68.2％でした。つまり、上司の主観的な評価になっていることがあげられます。
出典：厚生労働省『業務上の目標管理・人事評価と従業員の仕事に対するモチベーションについて』
これを解消するためには、こまめな目標管理・指導が不可欠です。下記の図からも分かるように、目標管理や指導を毎日行なっている企業はモチベーションが向上しているのに対して、指導や管理されない企業は下がっているのです。「頑張りを見てくれているかどうか」「頑張りを応援し、サポートしてくれているかどうか」にモチベーションが影響していると言えるでしょう。
出典：厚生労働省『業務上の目標管理・人事評価と従業員の仕事に対するモチベーションについて』
労働環境が悪く、心身ともに疲弊している
どれだけ前向きに仕事に取り組んでいても、労働環境が良くなければモチベーションをあげていくのは難しくなります。たとえば、残業や休日出勤が続き、心身を休ませることができなければ、徐々に疲弊し、モチベーションは下がっていってしまいます。仕事だけではなく、プライベートも確保できていれば、リフレッシュでき、仕事も前向きに取り組めるようになります。
生産性向上には、動機づけが不可欠
モチベーションが高い社員がいることで、業績向上につながり、離職率も下がることが分かりました。では、どうすればモチベーションアップにつながるのでしょうか。それはモチベーションをマネジメントすることです。
モチベーションマネジメントとは、従業員の生産性向上のために、動機づけをしていくことです。 厚生労働省の資料「モチベーションが向上している企業における雇用管理」を参考に1つずつ説明していきます。
労働時間の短縮や働き方の柔軟化
まず1つ目が、労働時間の短縮や働き方を柔軟にすることです。下記の図をご覧ください。これは正社員の仕事に対するモチベーションマネジメントの調査に関するグラフです。モチベーションマネジメントとして、動機づけしているもので1位が長時間労働やメンタルヘルス対策で93.6％になっています。
続いて2位が「仕事と育児の両立支援」で89.5％。8位が仕事と介護の両立支援」で81.9％、10位が「有給休暇の取得促進」で79.5％でした。
出典：厚生労働省『正社員の仕事に対するモチベーションの向上につながる雇用管理について』
働く環境が整っていなければモチベーションを上げることは難しいと考えている企業が多いことが分かります。
職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化
続いて、人間関係やコミュニケーションの円滑化です。職場の社員のモチベーションが高い企業と低い企業で、一番差が開いている項目が「職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化」でした。「上司に言いたいことが言えない」「会話がまったくなく、フォローもされない」「縦割りの組織で、部署間のコミュニケーションがない」と人間関係に悩むことがモチベーション低下に影響していると言えるでしょう。
これを解決するためには、社内イベントを開催したり、勉強会を開いたり、日々の業務の中で部署間がコミュニケーションをとれるように部署横断のプロジェクトを発足したり、人間関係が良好になるような管理方法を実施するべきです。
本人の希望を考慮した配属や配置転換
3つ目は、希望している仕事についてもらうことです。「やりたい仕事ではない」とモチベーションが下がってしまうケースも良く耳にすることですよね。「本人の希望を踏まえた配属、配置転換」を行なっている企業も高い割合を維持しています。
定期的に社員アンケートを取り、どんな部署でどんな仕事をしたいのかのデータを取得する、ジョブローテーション制度や社内公募制度を導入する、といった方法も有効で、近年導入する企業が増えています。
採用する際も動機づけ要因に触れることが重要
モチベーションマネジメントは、在籍している従業員向けだけではありません。採用でも役立つ考え方です。その内容を詳しく紹介していきます。
「動機づけ要因」の採用で、長期的な活躍・定着を図る
職務不満を防止する「衛生要因」、マズローで言えば「生存の欲求」「安全の欲求」といったものが該当します。前述したように、不満を解消すればするほど、多くを望むようになってしまうので注意が必要です。たとえば、休みを月2日増やすことで、最初は喜ばれるでしょう。しかし、それが当たり前になってくると、「もっと休みが欲しいな」と歯止めが効かなくなってしまうのです。
採用でも、休日や給与に魅力を感じて入社してくる人がいたら危険かもしれません。もちろん、魅力に感じる1つの要因ではあるかもしれませんが、それだけが理由であれば、将来的により多くを望むようになり、最終的にモチベーションが低下してしまうからです。
そこで役立つのが、動機づけ要因です。「仕事そのもの」「承認・称賛」「達成」「成長」「責任」において動機づけをすることで、不満を気にせず満足して働いてもらえるようになるのです。
「あなたのこんな能力が活かせるよ」「こんな業務を行なうから、日々達成感が味わえますよ」「実力主義なので、1年以内に責任あるポジションにつけますよ」など、求人票や面接で動機づけをすることで、ミスマッチなく長期的な活躍、定着が見込めるのです。
採用時からこういった考え方で進めていれば、入社後もモチベーション高く仕事に向き合う社員が増え、離職率を下げることにもつながります。
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